Dysfunktionale Teams
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Dysfunktionale Teams

Verfehlte Zielvorgaben, eskalierender Aufwand, zerrüttete Beziehungen – der Stoff, aus dem die Albträume von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen gestrickt sind. Wo Vertrauen fehlt und vorhandene Konflikte ignoriert werden, führt das zwangsläufig zu einem Rückgang von Engagement und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. 

Das Ergebnis? Eben kein Ergebnis … zumindest kein wünschenswertes. Doch wie erkennen wir frühzeitig, wenn die Teamdynamik nach unten zeigt? Und: Wie stellen wir sicher, dass gerade das nicht passiert?

Lassen wir mal die Grundüberlegungen der Managementtheorie beiseite. Klar finden Anhänger der Theorie X („Der Mensch ist grundsätzlich unwillig“) und der Theorie Y („Der Mensch ist grundsätzlich engagiert“) darauf ganz unterschiedliche Antworten. Wirklich spannend wird’s bei der Synthese: Theorie Z geht davon aus, dass der Mensch „je nachdem“ – mal mehr, mal weniger engagiert sei. 

Und jetzt? Wo ist wirklich und wirksam anzusetzen, wenn Teams leistungsfähig, engagiert und erfolgsorientiert bleiben sollen?

Der Mensch im Fokus

Wenn wir Teams als transpersonale Einheiten von Menschen erkennen, in die jedes Mitglied seine und ihre persönlichen Fähigkeiten, Einstelllungen und Charaktereigenschaften einspeist, lässt sich daraus ein simpler, höchst wirksamer Zusammenhang erkennen:

„Teamentwicklung = Personalentwicklung + Persönlichkeitsentwicklung“

Als Gestalterin oder Gestalter von Organisationen und Prozessen verantworten wir die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen sich fachlich und persönlich so entwickeln sollen, dass dem Unternehmenszweck daraus ein größtmöglicher Nutzen zukommt. 

Fachorientierte Personalentwicklung ist das Eine. Das Andere wird dabei allzu gern übersehen: die intrinsisch motivierte Persönlichkeitsentwicklung. 

Ein Bild, das Gebäude, draußen, Mann, haltend enthält.

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Menschen gewinnen

Menschen für den höchst individuellen und manchmal ganz schön steinigen Weg der bewussten Persönlichkeitsentwicklung zu gewinnen gehört wohl zu den herausforderndsten und lohnendsten Aufgaben einer Führungskraft. 

Denn es geht hier fraglos auch um die Auseinandersetzung mit den weniger rühmlichen Eigenschaften, mit denen jeder und jede von uns tagtäglich konfrontiert ist.

Wer sich darauf einlässt, bleibt eben nicht stehen bei der Optimierung des Recruitings – „Wie finde ich den/die richtige Mitarbeiter/in?“. Auch nicht bei der Frage des Personaleinsatzes und der Weiterbildung – „Wer könnte diese Aufgabe übernehmen und welche Weiterbildung müssen wir ihr oder ihm dafür noch bezahlen?“. 

Statische best-practice-Modelle greifen hier schlicht und einfach zu kurz. Zu schnell dreht sich das Veränderungskarussell, zu rasch ändern sich die äußeren und inneren Rahmenbedingungen unserer Zusammenarbeit.

Wer dabei seine Hoffnung auf erprobte Expertensysteme setzt, bleibt der Vergangenheit verpflichtet.

Agilität und Robustheit

Agile Herangehensweisen sind angesagt – allzu häufig auf Kosten der Verlässlichkeit und Robustheit unserer Wertschöpfungsprozesse. 

Wo Stabilität und Voraussehbarkeit abnehmen und Orientierung verloren geht, werden wir zunehmend auf diesen einen Faktor verwiesen, der die Führungsarbeit zu einer Führungskunst macht: Das respektvolle Unterstützen und ergebnisoffene Begleiten unserer Teammitglieder in ihren höchst individuellen persönlichen Entwicklungsprozessen.

Ganzheitlich, respektvoll, diskret.

New Work: Worum es wirklich wirklich geht

Hier wird’s persönlich – verdammt persönlich sogar. Je komplexer das Umfeld und die Zusammenhänge, desto relevanter wird unser persönlicher „innerer Kompass“. 

Der Philosoph Frithjof Bergmann, Begründer der „New-Work-Bewegung“ sprach diese Herausforderung bereits 1949 in seinem Aufsatz „Die Welt, in der wir leben wollen“ an. Dabei geht es um weit mehr als eine kosmetische Korrektur des Systems der Erwerbsarbeit. Es geht darum, sich selbst als „Intrapreneur“ zu verstehen – als intrinsisch motivierter Treiber eines Anliegens, das mich selbst ganz erfüllt. Momentane Begeisterung greift dabei zu kurz. 

Es geht um nichts weniger als um die Entwicklung eines persönlichen Sinnempfindens.

Doch wie gelingt es – im Business-Kontext – diesen ersten Schritt zu setzen und höchst persönliche Aspekte in betriebliche Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen?

Ein Bild, das Person, Brille, drinnen, Frau enthält.

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Reflexion

Nein, wir sprechen hier nicht von Nabelschau und langatmigen Reflexionsrunden in aufwändigen Workshop-Reihen. Der erste Schritt beginnt mit einer einfachen und kulturübergreifend bewährten persönlichen Praxis:

  1. Innehalten: Muster unterbrechen … STOP!
  2. Umwenden: Vom Objekt zum Subjekt … was tut sich in mir?
  3. Loslassen: Urteilsfreies akzeptieren … Annehmen, was ist.

Dieser unscheinbare Dreischritt verschafft uns Raum für den einen nächsten Entwicklungsschritt, den wir selbstbestimmt, ganz real und konkret setzen können (und müssen), ohne dabei irgendeiner Ideologie oder Philosophie auf den Leim zu gehen. 

Mit der systemischen Software-Applikation Quod.X® lässt sich das einfach in den Arbeitsalltag einbauen und ermöglicht diskrete Auswertungen für den eigenen, ganz persönlichen Bedarf und kumulierte Darstellungen für Teams und Großgruppen, ohne dabei die persönliche Privatsphäre zu verletzen.

reflect. manage. create.

reflect.

Ganz automatisch tauchen zuerst genau die Themen auf, die uns am meisten unter den Nägeln brennen: 

  • Der Konflikt mit Antoinette über die noch fehlende Reisekostenabrechnung, den ich endlich ansprechen sollte
  • Das noch ausstehende „Danke!“ an das AVOR-Team, das uns letzte Woche vor einer gravierenden Fehlentscheidung bewahrt hat
  • Der längst überfällige Reifenwechsel

Mit der Zeit werden die intuitiv erfassten Reflexionen tiefgründiger.

manage.

Der etwas distanzierte Blick auf diese einzelnen, anfangs meist recht operativen Themen ergibt rasch einen Überblick, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, welche Werthaltungen dahinterstehen und wie es um unsere Zufriedenheit bestellt ist. 

Eine systemische Feedbackschleife in Echtzeit – ohne jede inhaltliche Vorgabe oder Beurteilung – ermöglicht einen Blick in den Spiegel und regt dazu an, den eigenen Fokus nach eigenem Ermessen zurechtzurücken – als Einzelperson, Team oder Gesamtorganisation:

Weiß ich das? Will ich das? Hilft mir das?

Die höchst persönliche und radikal subjektive Reflexion der am Wertschöpfungsprozess Beteiligten wird so zur Basis für das Management konkreter, kleinerer oder größerer Verbesserungsschritte auf allen Ebenen.

create.

Schaffen Sie optimale Rahmenbedingungen für eine robuste und agile Performance Ihrer Teams: Mit der praktischen Erfahrung, dass sich auf dieser Basis angemessene Lösungen umsetzen lassen, wächst das Vertrauen der Beteiligten in sich selbst und in die verbesserte Zusammenarbeit als Team und in der Gesamtorganisation. 

Die kontinuierliche Iteration reflect – manage – create – reflect hält den Entwicklungsprozess auf allen Ebenen in Gang und stellt sicher, dass Sie auch neu auftauchenden Herausforderungen gegenüber bestmöglich aufgestellt sind.

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