Prof. Dr. Rudolf Steiger

Sich selbst und andere führen

Prof. Dr. Rudolf Steiger

Prof. Dr. Rudolf Steiger war von 1985 – 2011 Titularprofessor für Menschenführung und Kommunikation an der ETH Zürich. Von 2001 – 2005 leitete er als Direktor die Militärakademie an der ETH Zürich. Er wurde mit mehreren Preisen ausgezeichnet und unterrichtet nach wie vor als Gastdozent an verschiedenen Hochschulen sowie an privaten Ausbildungsinstitutionen.

Seine Bücher sind in insgesamt über 50 Auflagen erschienen und in mehrere Sprachen übersetzt worden. Er leitet Führungs- und Kommunikations-Seminare im In- und Ausland und arbeitet als Führungs-Coach. Sein in über 100‘000 Exemplaren erschienenes Standardwerk ist:

Steiger, Rudolf (2019): Menschenorientierte Führung. 22 Thesen für den Führungsalltag. 18. Auflage. Orell Füssli Sachbuch. Zürich.

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Sie haben sich als Führungsexperte und -Praktiker, als Titularprofessor für Menschenführung und Kommunikation an der ETH Zürich und als Bestsellerautor zu Führungsthemen intensiv mit den unterschiedlichsten Facetten des Themas Führung beschäftigt. Was sind Ihre persönlich wichtigsten Erkenntnisse daraus?

Je länger und intensiver ich mich mit Führung beschäftigen durfte, umso mehr hat mich dieses Thema in seinen Bann gezogen, ja recht eigentlich fasziniert!

Natürlich haben mich die klassischen Manager-Tätigkeiten wie beispielsweise Probleme erfassen, Situationen beurteilen, Ziele formulieren und Entscheidungen treffen sehr interessiert. Aber im Zentrum meiner Forschungs- und Lehrtätigkeit standen die Menschenführung und die entsprechenden Leadership-Eigenschaften sowie die Kommunikation.

Besonders dankbar bin ich, dass ich nicht nur über Leadership und Kommunikation schreiben und als Professor unterrichten konnte, sondern während einiger Jahre als Direktor die Militärakademie an der ETH Zürich leiten sowie den Lehrkörper und die Studierenden selbst führen durfte.                                                                       

Gegenüber Führungstheoretikern, die selbst nie geführt haben, scheint mir jedenfalls eine gewisse Vorsicht angebracht!

Führungskräfte sind in Krisenzeiten besonders gefordert. Wann sprechen Sie von einer Krise und woran erkennt man eine solche?  

In der Tat sind in Krisenzeiten, wie wir sie in der gegenwärtigen CORONA-Pandemie weltweit erleben, Führungskräfte in besonderem Masse gefordert. Allerdings machen wir es uns selbst oft zu einfach und unseren Mitarbeitenden zu schwierig, wenn wir vorschnell von einer Krise sprechen. 

Vor einer Krise gibt es zum Beispiel ungewöhnliche Situationen, Herausforderungen, Verschärfungen der Lage, Notfälle und ausserordentliche Lagen. Wenn wir im Umgang mit schwierigen Situationen und Risiken übertreiben, nimmt uns in echten Krisen niemand mehr ernst!

Krisen können sich in allen Lebensbereichen ereignen. Ich denke spontan an politische, ökologische, technologische sowie in Zeiten der CORONA-Pandemie besonders an gesundheitliche, gesellschaftliche und wirtschaftliche Krisen. 

Ab wann sprechen Sie dann von einer Krise?

In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl ernst zu nehmender Krisen-Definitionen. In Anlehnung und Erweiterung an die Definition der Schweizerische Bundeskanzlei meine ich:                                                                                                         

Eine Krise ist eine durch grosse Unsicherheiten gekennzeichnete Situation, die weitreichende Entscheide und ausserordentliche Massnahmen erfordert. Eine Organisation oder eine Institution befindet sich dann in einer Krise, wenn ihre Glaubwürdigkeit, ihre Handlungsfähigkeit oder ihre Existenz gefährdet sind. 

Gibt es so etwas wie „Führungswissen“, an dem sich Führungskräfte in schwierigen Zeiten orientieren können?
Prof. Dr. Rudolf Steiger
Prof. Dr. Rudolf Steiger

Die Fachliteratur über Leadership in schwierigen Zeiten und Krisenmanagement ist reichhaltig, wenn auch von sehr unterschiedlicher Qualität. Ausgesprochen lehrreich sind zum Beispiel die zeitlos gültigen Führungsgrundsätze des englischen Polarforschers Ernest Shackletons.

Als besonders hilfreich empfinde ich auch Seminare und Workshops, in den denen in Krisen bewährte Führungskräfte aus den verschiedenen Gebieten offen ihre Führungserfahrungen austauschen und transparent nicht nur über Erfolge, sondern auch über gemachte Fehler berichten.

Besonders wichtig scheinen mir in diesem Zusammenhang folgende drei Punkte:          

1. Eine klare, einfach strukturierte und vor allem eingeübte Krisenorganisation.

2. Verinnerlichter Arbeits- und Führungsrhythmus, der freie Denkkapazitäten schafft.

3. Zentrale Bedeutung der internen und externen Krisenkommunikation!



Sehen Sie auch Risiken im erwähnten Erfahrungsaustausch?

Ja, sogar mehrere. Erstens muss man beachten, dass sich die Erfahrungen anderer nicht ohne weiteres auf mich und meine Situation übertragen lassen.

Zweitens ist nicht jede Erfahrung eine Lehre. Die unzähligen Erfahrungen müssen systematisch gesammelt und gründlich ausgewertet werden. Aus der Vielzahl von Erfahrungen – es gibt auch fragwürdige und vermeidbare – lassen sich schliesslich einige ganz wenige Lehren herausarbeiten.                                                          

Drittens sollte man auch das scheinbar Undenkbare denken, für das noch keine Erfahrungen vorhanden sind.

Welche Rolle spielen dabei die sogenannten „weichen“ Faktoren – welche Rolle spielt der „Faktor Mensch“?

Im Zentrum der Führung stehen die Auftragserfüllung und der Erfolg. Aber – und das ist entscheidend: Langfristig kann man nur mit den Menschen und nicht gegen sie Erfolg haben! Oder, um meine Definition der menschenorientierten Führung zu zitieren:

„Unter menschenorientierter Führung verstehen wir, dass das Handeln und Verhalten aller an einer Aufgabe Beteiligten auf die vorgegebenen oder vereinbarten Ziele ausgerichtet werden, wobei die Mitarbeitenden als Menschen eine wichtige Rolle spielen!“

Welche Rolle spielen Selbstreflexion und Selbsterkenntnis in der Führung? 

Eine ehrliche Selbstreflexion und eine kritische Selbsterkenntnis sind meiner Ansicht nach wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung. Selbsterkenntnis führt zu Menschenkenntnis, und diese bildet die Basis für eine erfolgreiche und gleichzeitig menschenorientierte Führung.

Können Sie das an praxisnahen Beispielen veranschaulichen?

Ich versuche es. Selbsterkenntnis setzt im Normalfall keine aufwendigen psychologischen Testverfahren voraus. Sie beginnt beispielsweise schon dort, wo Führungskräfte sich selbst einfache Fragen der folgenden Art beantworten:

Prof. Dr. Rudolf Steiger im Gespräch mit Michael Defranceschi
  • Wie und wo kann ich meine Stärken nachhaltiger zum Tragen bringen sowie meine Defizite reduzieren?
  • Spreche ich so gern von situativer Führung, weil ich selbst nicht genau weiss, wie ich führe?
  • Wie wirkt mein Führungsverhalten auf die Motivation und Leistungserfolg meiner Mitarbeitenden?
  • Wie wichtig ist mir die einzelne Mitarbeitende als Mensch im Rahmen meiner Führungstätigkeit?
  • Reagieren meine Direktunterstellten fröhlicher, wenn ich sie am Morgen begrüsse oder wenn ich mich für eine Geschäftsreise verabschiede?
Darf ich ganz persönlich fragen: Welche Frage hat Sie im Bereich der Selbstreflexion besonders begleitet?

Während der vielen Jahre, in denen ich denen ich selbst Führungsverantwortung tragen durfte, habe ich mir sehr oft die folgende Frage gestellt: „Wie würde ich reagieren, wenn ich so einen Chef hätte, wie ich selbst einer bin?“

Sie erwähnen in Ihren Leadership-Seminaren oft den Begriff „Selbstmanagement“. Was verstehen Sie darunter?

In der Führung und insbesondere in Krisenzeiten, ist im politischen und wirtschaftlichen Alltag der Wunsch nach verbindlichen Vorgaben und überzeugender Leadership unüberhörbar und auch verständlich. Nur- und das wird manchmal übersehen: Wer glaubwürdig andere Menschen führen und Gefolgschaft erzeugen will, muss zuerst sich selbst führen können.

Dabei geht es beispielsweise um hilfreiche und realistische Zielformulierungen und um einen effizienten Arbeitsrhythmus, der dann später in einen erfolgsorientierten Führungsrhythmus mündet. Zum Selbstmanagement von Führungskräften – also von Menschen, die Kraft zum Führen haben – gehören natürlich auch die Identifizierung von und die Reduktion von Stressoren und sogenannten Zeitfressern. Wann entscheiden wir eher rational oder emotional – und warum zur Enttäuschung unserer Mitarbeitenden oft überhaupt nicht? 

Ja, es ist einfach so: Wirksames und verantwortungsvolles Selbstmanagement ist langfristig die unabdingbare Voraussetzung für überzeugende Leadership!

Besten Dank für das aussagekräftige Gespräch!

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