Ein Kreisel

Quod.X® Leadership Assessment – Hilfeseite – Hohenems

Auf dieser Seite erhalten Sie Unterstützung bei der Durchführung Ihrer Reflexion im Rahmen des Quod.X® Leadership Assessments. Im Folgenden finden Sie Tipps und Erläuterungen zu den Eintragselementen

Erfahrung

Fokussieren Sie eine konkrete Führungserfahrung, an die Sie sich spontan erinnern. Auch wenn dieses Feld kein Pflichtfeld ist wird es Ihnen helfen, diese Erfahrung kurz mit 2-3 Stichworten zu skizzieren. Ihre Angabe in diesem Feld muss von Niemandem außer Ihnen verstanden werden und wird auch nicht ausgewertet. Wenn Sie das vorziehen, können Sie dieses Feld auch leer lassen – behalten Sie die konkrete Führungserfahrung jedoch im Blick, wenn Sie sich den folgenden Vertiefungsfragen widmen.

Was hatten Sie dabei vor allem im Blick?

Versetzen Sie sich nochmals kurz in die von Ihnen fokussierte Führungserfahrung: Was hatten Sie dabei vor allem im Blick? Worum ist es Ihnen in dieser konkreten Situation primär gegangen?

Zur Auswahl stehen:

  • Ressourcen: Alles dreht sich um fundamentale Grundvoraussetzungen für Erfolg:
    Zeit, Geld, Ressourcen – JETZT damit leben können.
  • Sicherheit: Regeln, Gesetze, Abläufe: Alles was Ordnung schafft und Sicherheit gibt. Es soll uns auch morgen noch geben.
  • Erfolg: Dynamik, Einfluss, Erfolg: Nicht im Notwendigen ersticken. Das Ganze soll auch Spaß machen.
  • Beziehungen: Vom Ich zum Du zum Wir: Den eigenen Standpunkt infrage stellen. Ernsthaftes Interesse an den Menschen und Aufgaben.
  • Stil: Sich zum Ausdruck bringen: Ehrlich, authentisch, auf die eigene Art. Eine stimmige Wirkung entfalten und zum Klingen kommen.
  • Ideen: Die Gedankenwelt: Eine Vorstellung entwickeln, was sein könnte. Es geht um Prinzipien, Ideen und ein klares Zukunftsbild.
  • Sinn: Die Gretchenfrage: Das WESENTLICHE erkennen. Ein umfassendes Verständnis entwickeln, um was es wirklich geht.

Dieses Set an Werthaltungen wurde 2016 an der Hochschule für Angewandtes Management Erding (D) untersucht und als wissenschaftlich valide bestätigt.

Wie zufrieden sind Sie damit im Rückblick?

Jetzt fragen Sie sich, wie Sie diese Erfahrung angesichts Ihrer Erwartungshaltung im Rückblick beurteilen. 

Zur Auswahl stehen:

  • angemessen: Ihre Erwartungshaltung (das, was Sie dabei im Blick hatten, siehe oben) wurde erfüllt. 
  • Erfolgserlebnis: Ihre Erwartungshaltung wurde deutlich übertroffen. Sie waren vom Ergebnis positiv überrascht.
  • zu viel: Im Rückblick sind Sie der Meinung, dass Sie es mit Ihrer Erwartungshaltung (das, was Sie dabei im Blick hatten, siehe oben) möglicherweise übertrieben hatten.
  • zu wenig: Ihre Erwartungen wurden in dieser konkreten Führungssituation nicht in vollem Ausmaß erfüllt.

Welchen Führungsaspekt sahen Sie vor allem angesprochen?

Fragen Sie sich, welcher Führungsaspekt in dieser konkreten Führungssituation aus Ihrer Sicht vor allem angesprochen war – welcher Aspekt von Führung war von Ihnen in dieser konkreten Situation gefordert?

Zur Auswahl stehen:

  • Tagesgeschäft (operativ): Neben der eigentlichen Führungsaufgabe erbringen Führungskräfte häufig operative Leistungen in Abhängigkeit von ihrem jeweiligen Einsatzbereich und der Unternehmenskultur. Diese nicht expliziten Tätigkeiten zählen wir zum „Tagesgeschäft“.
  • Selbstführung: Führung beginnt bei der eigenen Person: Persönliches Ressourcen-Management, Arbeitstechnik, Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung zählen genauso dazu wie Fragen nach dem Lebenssinn und persönlichen Zielen.
  • Verhalten beeinflussen: Verhalten und Leistung von Mitarbeitenden im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen, gehört zu den zentralen Führungsaufgaben. Wir können hier zwischen strukturellen, instrumentellen und prozessualen Maßnahmen unterscheiden.
  • Beziehungen gestalten: Die Ausrichtung eines Unternehmens oder Teams auf gemeinsame Ziele setzt Vertrauen voraus: Kommunikation, Feedback, Anerkennung und Kritik sind zentrale Elemente erfolgreichen Führungshandelns.
  • Führungsinstrumente: Aus einer analytischen Perspektive kann ein Führungsregelkreis mit den Aspekten Planung – Entscheidung – Organisation – Kontrolle – Zielsetzung – Planung … beschrieben werden. Diese stetig wiederkehrenden Aspekte werden mit Führungsinstrumenten unterstützt.
  • Rollenverständnis: Der Alltag von Führungskräften ist häufig geprägt vom Umgang mit Konflikten, Widerständen und Informationen. Dem sicheren Umgang mit der jeweils eigenen Rolle kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.
  • Gestaltungsmöglichkeiten: Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen. Sie bedarf entsprechender Entscheidungsspielräume in Hinblick auf Ressourcen, Beziehungen und Ideen.

In welcher Führungskompetenz sahen Sie sich vor allem gefordert?

Zum Schluss fragen Sie sich, in welcher Führungskompetenz Sie sich in dieser konkreten Führungssituation vor allem gefordert sahen.

Zur Auswahl stehen:

  • Kommunikation: Offener Kommunikationsstil: Geht aktiv auf andere zu und informiert rechtzeitig, schafft durch klare Kommunikation Transparenz, kommuniziert ehrlich und direkt – auch bei unangenehmen Mitteilungen. Dialogfähigkeit: Hört aktiv zu, stellt klärende Nachfragen, bzw. lösungsorientierte Fragen (Wie-Fragen) und gibt konstruktives, wertschätzendes Feedback
  • Agilität: Fähigkeit zu hoher Beweglichkeit im betrieblichen Umfeld; kann schneller als der Wettbewerb auf neue Anforderungen reagieren und sich bietende Chancen ergreifen. Fähigkeit, Veränderungen zu antizipieren und sich und die Organisation an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, um gesetzte Ziele bestmöglich erreichen zu können. Fähigkeit, sich in dynamischen und komplexen Umfeldern zu bewegen: Bleibt mental beweglich, steht neuem Wissen offen gegenüber und hinterfragt Gewohnheiten.
  • Transformation: Fähigkeit, Veränderungsbedarf frühzeitig zu erkennen, proaktiv zu initiieren, umzusetzen und zu konsolidieren. Stellt Bestehendes und Gewohntes auf den Prüfstand. Ist bereit, von Überholtem Abschied zu nehmen und Neues zu entwickeln. Ist neugierig und bereit zu Experimenten, begegnet Veränderungswünschen und -notwendigkeiten mit Offenheit und Kreativität.
  • Digitale Kompetenz: Übergreifendes technologisches Grundverständnis und IT-Kompetenz. Nutzt selbständig die technischen Möglichkeiten zur wirkungsvollen Unterstützung der Management-Prozesse. Fördert den Einsatz neuer oder weiter entwickelter IT-Systeme zur Unterstützung relevanter Geschäftsprozesse.
    Fähigkeit, neue digitale Produkte und Geschäftsmodelle zu entwerfen, um die Potenziale der Digitalisierung für das eigene Unternehmen zu erschliessen.
  • Befähigung: Gewährt Handlungsspielräume und nimmt sich zugunsten von Selbstorganisation und Eigeninitiative von Mitarbeitenden zurück. Kann Rahmen schaffen, damit Entfaltung und ein gezielter Austausch stattfinden kann. Ermuntert Mitarbeitende zum Wissensaustausch und gemeinsamen Lernen in der digitalen Welt. Befähigen und Begleiten von Mitarbeitenden.
  • Frustrationstoleranz: Selbstbewusster Umgang mit Unsicherheit. Fähigkeit, Vieldeutigkeit und Unsicherheit zur Kenntnis zu nehmen und ertragen zu können, mit Unschärfe und Unsicherheiten umgehen zu können und widersprüchliche Informationen und Signale produktiv umzudeuten.
  • Lösungsorientierung: Fähigkeit, Neuerung zu schaffen, die Nutzen stiftet (Kriterien: Kundenbedürfnis, technisch machbar und wirtschaftlich sinnvoll). Wagt Neues und geht als Vorbild bei der Verwendung neuer Methoden und Technologien voran; Handlungsfelder betreffen neue Trends, neue Business Modelle, neue Denkmuster, technologische Neuerungen, neue Prozesse, neue Strukturen sowie auch innovative Management-Skills. Fähigkeit, neuartige oder signifikant veränderte Prozesse zu entwickeln und einzuführen und nicht relevante/nicht wert-schöpfende Prozesse zu eliminieren oder auszulagern.
  • Zielführung: Fähigkeit, abstrakte Ziele und Sinn überzeugend zu vermitteln. Fokussierung und konsequente Umsetzung der Vision, Strategie und Ziele. Fähigkeit, einen zielführenden Orientierungsrahmen zu schaffen, innerhalb dessen MA motiviert und befähigt werden, selbstorganisiert und zweckgerichtet unter Beachtung der Ressourcen zum Wohl der Organisation zu handeln.
  • Netzwerkfähigkeit: Fähigkeit zur Arbeit in Netzwerken und Netzwerke zu bilden. Fähigkeit, ein Umfeld zu schaffen, in welchem Vernetzung als Voraussetzung für Kollaboration entsteht. Dazu gehört es, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, um durch Kommunikation an Informationen zu gelangen und Probleme zu bewältigen. Förderung von Selbststeuerung und Selbstbestimmung und bei Managemententscheidungen Einbezug von dezentralen und Bottom-up-Meinungen. 

Header Foto von Christophe Hautier auf Unsplash

Social Media - Kontakt: